کوتاهی در راهنمایی و گسترش: ما می‌‌‌دانیم که باید زمان بگذاریم تا تیممان را راهنمایی و از تلاش‌‌‌هایشان حمایتکنیم. اما زیاد تر به این کار نمی‌‌‌رسیم. همان گونه که یکی از مصاحبه‌‌‌شونده‌‌‌ها حرف های: «کاری را که یکی از اعضای جوان‌‌‌تر تیم من طی سه ساعت به‌‌‌سختی انجام می‌‌‌دهد، من یک‌‌‌ساعته انجام می‌‌‌دهم. بعد برای من منطقی‌‌‌تر است که خودم انجامش بدهم.» مساله‌‌‌ای که باید به آن دقت کنید این است که احتمالا این کوتاهی در آموزش و راهنمایی زیردستانتان در مختصر‌‌‌زمان مقرون‌‌‌به‌‌‌صرفه به نظر برسد. اما در درازمدت مشکلات بسیاری تشکیل می‌‌‌کند. هنگامی برای آموزش و رشد اعضای تیمتان زمان نمی‌‌‌گذارید، نه‌‌‌تنها آنها را نومید می‌‌‌کنید که زندگی را برای خودتان هم سخت‌‌‌تر می‌‌‌کنید. این رویکرد علاوه بر این که توانایی‌‌‌هایی را که تیمتان برای پیروزی نیاز دارند تحکیم نمی‌‌‌کند،  بلکه حجم کار شما را هم چند برابر می‌‌‌کند. از آن قبل همکارانی که دوستشان دارید و برایتان مهم می باشند نمی توانند در شغلشان پیشرفتی داشته باشند و استرس و اضطراب ناشی از آن را به شما منتقل می‌‌‌کنند. زمان و انرژی و خلاقیت کمتری را به پروژه‌‌‌های شما تعلق می‌‌‌دهند و در بدترین حالت ممکن دور از انتظار نیست سپس از آنکه شما برای مدتی طویل بخشی از بارشان را به دوش کشیدید، تیمتان را ترک کنند.

تاثییر اندوخته سیاسی: هنگامی‌‌‌که به هواداری از زیردستان مستقیمتان برمی‌‌‌آیید و تلاش می‌‌‌کنید برایشان پاداش یا ترقی شغلی بگیرید، امکان پذیر با دیگر همکاران و مدیرانتان دچار اصطکاک شوید. چون با دقت به محدود بودن سمت‌‌‌های بالاتر و منبع های دلاری، دور از انتظار نیست ناچار شوید برای گرفتن این پاداش یا سمت بجنگید. هنگامی هم که شخصی که شما حمایتش کرده‌‌‌اید، ترقی مقام می‌گیرد، پیروزی‌‌‌های آینده‌‌‌اش نشان‌‌‌دهنده قضاوت درست شما است. بعد اگر کارکرد ضعیفی داشته باشند، شما دچار اضطراب می‌‌‌شوید. حتی دفاع از یکی از اعضای تیمتان در روبه رو مدیر ارشدی که درمورد مقدار اهمیت آن شخص برای شرکت با شما هم‌‌‌نظر نیست، می‌تواند خرده استرس‌‌‌ تشکیل کند.

نادیده گرفتن خود: این موقعیت را در نظر بگیرید که در مسیر خسته‌‌‌کننده کار به خانه، همکار خودتان مطلب کوتاهی می‌‌‌دهد که علتبه وجود آمدن خرده استرسی در درون شما می‌شود. هنگامی‌‌‌که به خانه می‌‌‌رسید آن خرده استرس در مغزتان خود را به در و دیوار می‌‌‌کوبد. این حس که باید به همکار خودتان پشتیبانی کنید می‌تواند جهت شود که کار را با خود به خانه ببرید و شب یا حتی آخر هفته‌‌‌تان را خراب کنید. از آن‌‌‌طرف هم باقی‌‌‌مانده ظرفیت احساسی‌‌‌ شما، نیازهای خانواده‌‌‌تان را مقدم به نیازهای خودتان می‌‌‌‌‌‌داند. شکی نیست که مقدم دانستن فرد دیگر حرکت جوانمردانه‌‌‌ای است، اما این کار بهایی دارد و به قیمت کنسل کردن افراد و کارهایی همه می‌شود که خرده‌استرس‌‌‌های شما را خنثی می‌‌‌کنند.

استراتژی‌‌‌های مدیریت، مراقبت و حمایتاز دیگران

یکی از چیزهایی که از شما همکار ارزشمندی می‌‌‌سازد، اهمیت دادن به همکارانتان است. اما معنایش این نیست که بگذارید نیاز به حمایتکردن لایه‌‌‌های بسیاری از خرده استرس را به شما و در نتیجه به کل تیمتان تحمیل کند. راه‌‌‌حل این مساله در این است که به نحوی به همکارانتان پشتیبانی کنید رشد و پیشرفت کنند که ملزوم نباشد شما همه مشکلاتشان را حل کنید. در واقع به‌‌‌جای این که ماهی به دستشان بدهید، ماهیگیری یادشان بدهید. تشکیل مسوولیت مشترک. اگر دست از این کار بردارید که تلاش کنید هر مشکلی را به‌‌‌تنهایی و پیش از آنکه حتی به وجود بیاید حل کنید، می‌توانید جلوی تشکیل خرده استرس را بگیرید. به‌‌‌جای این کار، روش‌‌‌هایی برای راهنمایی دیگران و مسوولیت‌‌‌پذیری در او گفت‌‌‌وگوهای روزمره بگنجانید.

 به‌‌‌گفتن نمونه، تعامل های دونفره سنتی را گسترش دهید و به‌‌‌جای این که فقط و فقط درمورد کار سخن بگویید کنید، او گفت‌‌‌وگوهای مفیدی درمورد رشد و پیشرفت داشته باشید.

این چنین او گفت‌‌‌وگوهایی علتمی‌‌‌شوند کارکنانتان بدانند که به آنها اهمیت می‌‌‌دهید و نسبت به پیشرفت و رشدشان متقابلا حس مسوولیت کنند. اگر این کار را انجام دهید، به گمان زیاد از عکس العمل شگفت‌‌‌انگیز تیمتان غافلگیر می‌‌‌شوید. این چنین می‌توانید جلسات را به ‌‌‌جای یک‌‌‌ ساعت، در ۵۰ ‌‌‌دقیقه‌‌‌ برگزار کنید تا وقتی برای تبادل بازخورد سریع فراهم کنید. این تعامل های زنده و در لحظه، راهنمایی‌‌‌های ظریفی مشابه با موقعیت و در نتیجه اصلاح مسیرهای جزئی را می‌‌‌سازد که علتپیشرفت افراد می‌شود.

آموزش استقلال. اصلا دور از انتظار نیست که عکس العمل غریزی‌‌‌تان این باشد که در برابر هر ناکامی احتمالی سپر بلای تیمتان شوید و از آنها محافظت کنید.

دلیلش هم آشکار است؛ هم به آنها اهمیت می‌‌‌دهید و هم می‌‌‌خواهید کارآیی تیمتان نشان‌‌‌دهنده توانایی شما به‌‌‌گفتن یک مدیر باشد. اما این چنین رویکردی به‌‌‌شدت خرده‌استرس‌‌‌زاست. چون نمی‌توانید همه تمرکزتان را روی کار خود بگذارید. جلوی خودتان را بگیرید تا راه را نشانشان ندهید یا به کمکشان نشتابید؛ حتی اگر این کار موثرتر به نظر برسد و علتشود در آن لحظه حس خوبی داشته باشید. به‌‌‌جای این کار از اعضای تیمتان بخواهید نظر‌‌‌هایشان برای حل مساله را با شما در بین بگذارند و کمکشان کنید به منبع های ملزوم برای حل آن مشکل دسترسی اشکار کنند.

اگر برای پشتیبانی به افزایش توانمندی و افت اتکا به شما شخص بهتری وجود دارد، حتما به آن شخص متصلشان کنید. درصورتی ‌‌‌که اعضای تیم عادت کرده باشند شما مشکلاتشان را حل کنید، امکان پذیر ابتدا در روبه رو این رویکرد مقاومت کنند. اما به یاد داشته باشید مزایای این رویکرد برای حرفه‌‌‌ آنها و قدرتی که به تیم می‌‌‌دهد، هر ناکارآمدی مختصر‌‌‌مدتی را جبران می‌‌‌کند.

اکنون زمان آن رسیده که سوالی از خود سوال کنید: آیا ناخواسته و بدون غرض با حرکت حمایتگرتان برای افرادی که دوستشان دارید

خرده استرس می‌‌‌سازید؟ ازنظر حرفه‌‌‌ای هنگامی از اعضای تیمتان بیش ‌‌‌از اندازه محافظت کنید، خرده‌استرس تشکیل می‌‌‌کنید.

نتیجه این محافظت بیش‌‌‌ از اندازه این است که آنها یاد می‌‌‌گیرند برای خودشان فکر نکنند و با سوالات و مشکلاتی که رفته‌‌‌رفته کوچک‌تر می‌‌‌شوند سراغتان همراه شوند و کل روزتان را پر کنند.

در زندگی شخصی هم همین‌طور است. هنگامی در برابر فرزندانمان بیش ‌‌‌از اندازه حمایتگریم یا با دوستانمان طوری افراطی همدلی می‌‌‌کنیم که نتوانند به‌‌‌واسطه موقعیت‌‌‌های سختشان رشد کنند، خرده استرس شخصی تشکیل می‌‌‌کنیم. نتیجه این حرکت این است که فرزندان و دوستانمان رفته‌‌‌رفته زیاد تر و زیاد تر به ما اتکا  اشکار می‌کنند و این حمایتگری بیش ‌‌‌از حد، تقریبا همیشه به خودتان برمی‌‌‌گردد. برای مدیریت این حرکت باید به این سوال جواب دهید که برای چه فردی خرده استرس‌سازی می‌‌‌کنید.  به این جدول دقت کنید: